2026年最不该增长的企业增长了，可口可乐这一刀切向经销商和业务 - 球队排名

距离2026年收官仅剩两个月，这一年最令人意外的增长来自可口可乐——本不该增长的企业却实现了增长，其中太古可乐增幅达11%，中粮可乐增幅为4%。

为何说可口可乐本不该增长？碳酸饮料被认为不健康，含糖饮料同样如此，而可口可乐兼具两者。叠加产品老化、价格混乱、渠道萎缩等因素，它凭什么能逆势上升？

减少网点，增加层级

过去三十年，快消行业推崇深度分销与精细化管理。划分区域、选拔业务员、设定目标、规划路线，再在路线图中按ABCD分类门店，标明每个终端停留的时间。

整个快消业都按这套逻辑升级。近年来，今麦郎增加了业务员自行下店配送的环节，称为“四合一”。农夫山泉、康师傅、统一等公司与可口可乐的精细化管理逻辑基本一致。

区别在于谁家业务员掌握的网点更多。显然可口可乐略胜一筹。2024年前，可口可乐业务员每日拜访量为35个点，最高可达50个点。

每天，业务员工作九小时，这是本地化的安排，中间有一小时用餐。可口可乐规定，业务员每日有效拜访时长为五小时，城区路上时间1.2小时，乡镇1.8小时，KA渠道2小时。办公室时间0.5到1小时，预留客户开发（即每日拓展新终端客户）0.4到0.5小时。

可口可乐为业务员制定了详细计划，但因日均拜访点数过多，被戏称为“10秒一个店”。例如，可口可乐的终端冰柜数量行业第一，整理一个冰柜需要多少时间？少则30分钟，长则2小时起步。按一天35个网点计算，每个店只能分配到8分钟。

近年来，可口可乐让终端门店自行整理冰柜、核销陈列费和冰柜费，但这并未解决业务员拜访时长的问题——当然，也因为可口可乐实行五天工作制，业务员若想无偿加班并均摊时间，那是他们自己的事。

原本，业务员常需用信用卡为门店和经销商垫付费用，这已令人郁闷，再要求免费加班，自然无人愿意。

可口可乐能让业务员拜访如此多门店，根本原因在于多年积累的渠道信息。一代代可口可乐人对线路的熟悉和掌握。

但这些在2020年前可行，近两年则出现问题。例如，终端网点数量已无法支撑业务员如此大面积的拜访。

一是终端小店铺大量倒闭；二是终端餐饮店也大量倒闭；三是零食折扣店不断增多，这些店铺销售的是定制可口可乐产品，无需业务员维护网点；再加上大量沉睡网点（即月销量仅3-5箱，或从窜货商处进货的网点），数量日益增加。

终端网点无法支撑业务员拜访的点位数量，也无法通过增加拜访点数来提升销量。可口可乐效仿其他快消企业改为六天工作制，同样未能增加销量。企业需要做的自然是减少点数，延长拜访时间，从追求数量转向提升质量。

目前，得到的消息是业务员拜访的点数从过去的每周200-250家降至120-200家，即常规每天约24家。因此，那些想让业务员增加拜访点数或将路线改为九天路线的人，应首先确认自己的网点数是否比可口可乐多。可口可乐都在减少点数，你凭什么增加？

经销商的斩杀线

不让中间商赚差价，这在可口可乐并非一句空话。

谁不羡慕可口可乐的101客户体系？没有大经销商（一阶代理），全是批发商（二阶代理）变身经销商，直接向企业打款，从大仓提货。每位经销商客户的特点是量小、配货灵活及时，你的资金、车辆、人员都为可口可乐服务。

但这面临一个巨大问题：在快消企业中，经销商的毛利率有一条斩杀线——从拿货价到门店配送价之间应有8个点的利润空间。然而，可口可乐70%以上的单品利润低于8个点，即处于斩杀线之下。

从这张表可以看出，可口可乐为何不愿做无糖产品——利润低。而2L装可口可乐是餐饮、婚宴的必备产品，利润低至3.3%。相比之下，近年销售与利润均保持双位数高增长的农夫山泉，其99%产品的毛利在10个点，最高达39个点，且包装越大利润越高。难怪农夫山泉近年增长势头难以遏制。

再回到可口可乐，产品毛利不到8个点，还需占用货款、垫付费用，谁愿意？业务员为完成KPI，只能自己用信用卡为经销商打款、垫付费用。

因此，大量可口可乐客户不愿向公司打款，而是从其他客户处窜货，虽然利润更低，基本只有3个点。但好处是货物到手就能卖出，不占用仓库和资金，可口可乐作为引流产品，利润来自代理的其他产品。

利润低导致窜货，窜货进一步压低利润，可口可乐陷入这一循环难以脱身。

要解决，就得提升经销商的销量业绩。过去做100万，年毛利8万，经销商还不如找份工作。但如果销量达到500万至2000万，利润就是40万到160万。有了这样的毛利，经销商就会主动维护市场，杜绝乱价、倒货。

因此，近两年可口可乐在某些区域推行新政策：合并原有的101客户和小批发客户的市场，寻找新的经销商负责经营，不再“撒胡椒面”。有业务员称，这种经销商被称为区域合作运营商。

其他企业追求扁平化、去中间商，而可口可乐却反其道而行之，增加大客户，强化自身在经销商中的地位。这些大客户也会让出一部分销量给下面的101客户，当然，这些101客户可能原本就是从大客户处窜货的。

每次变革也意味着部分业务员和经销商的牺牲。业务员减少掌控的点数，优化路线；服务的经销商也在减少，这意味着大量业务人员将被优化。原本可能有12个大区，变革后只剩8个。减少的大区，意味着无数业务员被裁撤。

目前，可口可乐选择向国内企业学习——将原业务员转移到经销商处，成为经销商员工。由经销商发工资，可口可乐补贴部分费用。

但从企业员工转为经销商员工，需要一个心理适应过程。成为经销商员工后，他们的工资不会太高，毕竟可口可乐的利润有限。未来，这些员工是否会进一步被公司签约为合作商或批发商？许多企业正在这样做。

写在最后

可口可乐新一轮变革（仍在试点中），如果仅看效率，是合理的。网点在消失，继续用老方法跑点数，就是用人力与费用填补一个已漏的桶。合并客户、减少点数、将执行交给经销商，这些逆精细化的做法是当前趋势。

只是，谁能为那些变革报表背后一个个活生生的业务员说点什么？说工资不会少拿，说以后不用刷卡为经销商垫付了……

本文来自微信公众号“食品内参”，作者：打更人，36氪经授权发布。